Scegliere di fare il coach significa scegliere di stare al servizio dell’altra persona: sessione dopo sessione, giornata dopo giornata, percorso dopo percorso. È un privilegio autentico, eppure può diventare, nel tempo, un peso silenzioso come accade per tutte le professioni di aiuto. Il burnout del coach è uno degli argomenti più rari nelle conversazioni professionali, eppure uno dei più diffusi nella pratica reale: il modello del coach come esempio di energia e di autoregolazione rende questo tema sensibile e poco condiviso, ed è per questo che è importante guardarlo in faccia.

C’è un’immagine che ricorre spesso nelle formazioni per coach, quella dell’istruzione di sicurezza a bordo dell’aereo: in caso di emergenza, prima di aiutare gli altri, indossa la tua maschera. È una metafora semplice e potentissima, eppure moltissimə di noi la dimenticano nel momento in cui aprono la videocall o si siedono di fronte ad unə loro coachee.

Dobbiamo ricordare innanzitutto che il coaching è una professione d’aiuto. Come la medicina, la psicologia e il lavoro sociale, porta con sé una struttura relazionale particolare: una persona porta il suo vissuto, le sue difficoltà, le sue emozioni più dense, e l’altra le accoglie, le elabora internamente per poter costruire la migliore proposta al cliente, trasformandole in domande o altre risorse. Chi aiuta assorbe, e non sempre è consapevole di quanto: non sempre lo riconosce.

La ricercatrice Christina Maslach, che ha dedicato decenni allo studio del burnout nelle professioni d’aiuto, ha identificato tre dimensioni del fenomeno: l’esaurimento emotivo, la depersonalizzazione — un progressivo distacco cinico dai propri clienti — e la riduzione del senso di efficacia personale. Tre segnali che, nel lavoro del coach, si presentano spesso in forma mascherata, proprio perché il coach è addestratə a gestire le emozioni, a mantenere la presenza, a non portare se stessə nella stanza.

Ed è qui il paradosso: le stesse competenze che fanno di noi dei buoni coach possono renderci ciechi al nostro stesso esaurimento.

La compassion fatigue: quando l’empatia si esaurisce

Nel 1995 il ricercatore Charles Figley coniò il termine compassion fatigue per descrivere una forma specifica di burnout che colpisce le professioni d’aiuto: un esaurimento che non deriva dal lavoro in sé, ma dall’esposizione prolungata alla sofferenza altrui, come fosse un secondo vissuto, portato indirettamente attraverso le storie dei propri clienti.

Nel coaching, la compassion fatigue si manifesta in modo sottile. Non è la stanchezza dopo una lunga giornata, ma qualcosa di più profondo: la sensazione che le parole non arrivino più, che le domande siano meccaniche, che la curiosità genuina si sia opacizzata.

Alcuni segnali da riconoscere: difficoltà di concentrazione durante le sessioni, calo della qualità delle domande, ritiro emotivo dal coachee, irritabilità tra una sessione e l’altra, senso di frustrazione o di inutilità, sonno disturbato nei giorni ad alta intensità, difficoltà a separare mentalmente il lavoro dal resto della vita.

La buona notizia è che la compassion fatigue è un segnale, e come tutti i segnali, chiede di essere ascoltato — non ignorato.

“Al cuore dell’essere un buon coach c’è la dedizione costante a sviluppare la propria capacità umana di essere pienamente presenti per l’altra persona.” — Peter Hawkins, Coaching, Mentoring and Organizational Consultancy

Le radici strutturali: perché il coach è particolarmente esposto

Esistono alcune caratteristiche strutturali della professione di coaching che creano terreno fertile per il burnout, indipendentemente dalle caratteristiche individuali del coach.

Il confine poroso tra ascolto e assorbimento. L’ascolto profondo richiede di abbassare i propri filtri cognitivi ed emotivi per essere davvero disponibili all’esperienza del coachee. Si tratta di un dono enorme per il cliente che richiede però una cura attiva nel separare ciò che appartiene al cliente da ciò che appartiene a noi.

Il silenzio professionale. Il coach non può parlare delle sessioni nel suo quotidiano, ma solo con supervisor o mentor. La riservatezza è un pilastro etico imprescindibile e al tempo stesso crea una forma di isolamento invisibile. Portare con sè storie difficili senza mai poterle elaborare ad alta voce con qualcuno è un peso che si accumula silenziosamente nel tempo.

Il lavoro in solitudine. Molti coach lavorano da soli o in piccoli studi: non c’è un team con cui confrontarsi, non c’è un feedback naturale che arriva dall’ambiente. Il rischio di perdere il contatto con la propria calibrazione professionale è reale e sottostimato, e per questo è importante avere un rapporto continuativo con supervisor o mentor.

L’identità professionale sovrapposta all’identità personale. Chi sceglie il coaching come professione spesso lo fa per vocazione, che per quanto preziosa, può rendere difficile separare il coach dalla persona, con il rischio che ogni difficoltà lavorativa diventi una crisi più ampia.

La supervisione è una pratica di cura

Peter Bluckert, nel suo lavoro sulle dimensioni psicologiche del coaching, osserva che la supervisione è lo spazio in cui il coach può elaborare quelle dinamiche relazionali che non è possibile condividere altrove: i casi difficili, le sessioni che hanno lasciato qualcosa di irrisolto, le dinamiche controtransferali che emergono nel lavoro con certi clienti.

Si accede alla supervisione non perché ci si sente fragili; è l’esatto contrario: è il segnale che si prende sul serio il proprio lavoro, la qualità della relazione con il coachee e la propria salute professionale. Il codice etico ICF è esplicito nel richiedere che il coach si impegni nell’apprendimento continuo e nella cura della propria efficacia, e la supervisione è lo strumento professionale più potente per onorare questo impegno.

Cosa accade in supervisione? Il supervisor aiuta il coach a fare tre cose fondamentali: riflettere sulla qualità della propria pratica e delle competenze (funzione formativa), ricevere supporto rispetto al peso emotivo del lavoro (funzione supportiva) e verificare che la pratica rispetti gli standard etici e professionali (funzione normativa). Questa tripartizione, proposta da Brigid Proctor e ripresa da Peter Hawkins, è oggi uno dei modelli di riferimento più utilizzati nella supervisione del coaching a livello internazionale.

Costruire un ecosistema di cura

La supervisione è il pilastro, ma non è l’unico elemento di un ecosistema di cura professionale. Ogni coach ha la responsabilità di costruire il proprio sistema di sostegno, adattato alla propria pratica e alla propria natura, e di seguito vi riporto quelle che utilizzo da sempre e che considero di maggior efficacia, oltre alla supervisione.

I rituali di transizione. Tra una sessione e l’altra, il sistema nervoso ha bisogno di un momento per “chiudere il file”: un breve cammino, tre respiri consapevoli, l’annotazione di un’osservazione nel diario di pratica. Questi micro-rituali aiutano a non portare inconsapevolmente l’energia del coachee precedente in quello successivo, a ripulire la mente e “svuotare la tazza” per accogliere una nuova persona.

I limiti numerici come atto di rispetto. Decidere quante sessioni intensive sono sostenibili in una giornata non è un limite alla propria professionalità, bensì un atto di rispetto verso i propri coachee: ogni sessione merita la piena presenza del coach e il massimo delle sue qualità e capacità.

La formazione continua come ricarica. Studiare un nuovo modello, approfondire una competenza, partecipare a un corso non è solo dovere professionale. può essere considerato un nutrimento per la curiosità, che aggiunge nuove prospettive di lettura della realtà: quella stessa curiosità che è il cuore della relazione di coaching.

La comunità professionale. Condividere la propria esperienza con altrə coach, in modo etico e senza violare la riservatezza dei clienti, rompe l’isolamento e permette di calibrare la propria pratica nel confronto con quella altrui.

La domanda che cambia tutto

Nel coaching, insegniamo che la qualità delle domande determina la qualità della riflessione. Esiste una domanda che ogni coach dovrebbe porsi regolarmente — con la stessa onestà che chiede ai propri coachee:

Come sto, davvero? Non come professionista che gestisce il proprio carico di lavoro, ma come persona che porta il peso di molte storie altrui.

Rispondere onestamente a questa domanda, e agire di conseguenza è la condizione perché il coaching che offriamo rimanga uno spazio di qualità, di presenza autentica, di vera utilità per chi sceglie di affidarsi a noi.

Prendersi cura di chi cura comincia sempre dalla stessa persona: noi stessə.

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