Il potere e lo sguardo: come l’interazione tra motivazione all’influenza e livello di astrazione produce stili di guida radicalmente diversi

Nel 1973, David McClelland pubblicò uno studio che avrebbe cambiato il modo di pensare alla leadership nelle organizzazioni. Analizzando i profili motivazionali di manager ad alte prestazioni, scoprì qualcosa di controintuitivo: il fattore più predittivo del successo ai livelli executive non era la spinta al risultato personale — quella che lui chiamava need for achievement — bensì la motivazione al potere.

Il termine suona scomodo, perché associamo il potere all’ambizione sfrenata, alla manipolazione, al desiderio di dominare. Ma dall’osservazione di McClelland emergeva qualcosa di diverso nei leader efficaci: non il bisogno di prevalere sugli altri, bensì il desiderio di avere impatto sul sistema. Volevano che le cose accadessero, che l’organizzazione si muovesse, che gli standard si alzassero; e traevano soddisfazione genuina dal vedere questo accadere — anche quando, e soprattutto quando, non erano loro direttamente a farlo.

Circa trent’anni dopo, Henry Mintzberg condusse un’osservazione minuziosa di come i manager usano effettivamente il loro tempo. Quello che emerse sfidava l’immagine del leader come stratega riflessivo: il lavoro manageriale era frammentato, reattivo, dominato da interruzioni, ma c’era una differenza cruciale tra chi navigava questo caos con efficacia e chi ne veniva travolto. I primi riuscivano a mantenere uno sguardo d’insieme anche nel mezzo della frammentazione; i secondi si perdevano nei dettagli, incapaci di risalire alla visione complessiva.

Due ricerche distanti nel tempo e nel metodo, eppure convergenti su un punto: l’efficacia nella leadership dipende da come siamo configurati internamente, da schemi cognitivi inconsci che operano prima ancora che decidiamo consapevolmente come agire.

La matrice nascosta

Questi due schemi — chiamiamoli motivazione all’influenza e livello di astrazione — non operano in isolamento: si combinano, si modulano a vicenda, e le loro interazioni producono configurazioni riconoscibili.

Prendiamo chi ha forte spinta all’influenza e naturale tendenza a vedere il quadro d’insieme. Questa persona percepisce dove l’organizzazione potrebbe andare e sente una spinta a guidarla in quella direzione. Non si attarda sui dettagli operativi perché il suo interesse è nelle strutture, nelle dinamiche, nelle leve sistemiche. Quando funziona, è il profilo che associamo alla leadership trasformativa: qualcuno che costruisce qualcosa di più grande di sé. Quando non funziona — per eccesso o per contesto sbagliato — diventa il visionario disconnesso: quello che disegna strategie bellissime che nessuno riesce a implementare.

Ora immaginiamo la combinazione opposta nella motivazione ma simile nello sguardo: moderato interesse per l’influenza, ma stessa capacità di vedere pattern e connessioni. Questo profilo raramente cerca posizioni di comando, eppure spesso diventa il tessuto connettivo di un’organizzazione: è chi facilita senza dirigere, chi vede i collegamenti che altri non vedono, chi tiene insieme i pezzi senza bisogno di essere al centro. Nelle organizzazioni che premiano solo l’assertività, questo contributo resta invisibile, mentre in quelle più mature, diventa insostituibile.

Le cose si complicano quando la motivazione all’influenza è alta ma lo sguardo è calibrato sulla profondità. È il caso dell’esperto che vuole lasciare il segno — e il modo in cui lo fa è dimostrare competenza, entrare nei dettagli, fare meglio degli altri. Il risultato è spesso una forma di controllo capillare: ogni decisione passa da questa persona, ogni documento viene rivisto, ogni processo monitorato, e il team impara che pensare autonomamente non paga. È una forma di leadership, certamente. Ma è anche il modo più efficace per soffocare l’intelligenza collettiva.

Infine, chi ha moderato interesse per l’influenza e sguardo naturalmente orientato al dettaglio. Si manifesta come il profilo del professionista che vuole eccellere nel proprio campo, essere riconosciuto per competenza, e produrre lavoro di qualità. Non c’è nulla di disfunzionale in questo — le organizzazioni hanno bisogno di contributori eccellenti; tuttavia il problema emerge quando, per logiche di carriera o scarsità di alternative, questa persona viene spinta verso ruoli di coordinamento per cui non è cognitivamente configurata. Le possibilità di sacrificare la qualità dei risultati globali è certa.

Il passaggio critico

C’è un momento che chi lavora nelle organizzazioni conosce bene: la transizione da contributore individuale a ruolo di coordinamento. È questo il punto in cui molte carriere brillanti si inceppano e ci si trova davanti alla classica “crisi di Peter”.

La dinamica è prevedibile: qualcuno ha dimostrato competenza eccezionale nel proprio ambito, viene premiato con una promozione che lo porta a coordinare altri e improvvisamente le stesse qualità che lo avevano reso eccellente diventano ostacoli.

La competenza tecnica profonda, che prima era il valore principale, ora rischia di trasformarsi in incapacità di delegare. Il piacere di risolvere problemi in prima persona diventa tendenza inconscia a sottrarre problemi ai collaboratori invece che sviluppare la loro capacità di risolverli. L’attenzione al dettaglio che garantiva qualità in un ruolo più operativo diventa collo di bottiglia che rallenta tutto.

McClelland aveva osservato questo fenomeno: chi è mosso principalmente da achievement — il piacere di raggiungere obiettivi personali, di dimostrare competenza — fatica nella transizione perché il nuovo ruolo richiede una gratificazione diversa: non più “l’ho fatto io” ma “è successo grazie a come ho orchestrato il sistema”.

È un passaggio che richiede sia una riconfigurazione motivazionale (spostare la fonte di soddisfazione dal fare al far fare) sia una riconfigurazione cognitiva (spostare lo sguardo dal dettaglio al quadro d’insieme, e accompagnare i collaboratori a gestire quel livelo critico di dettaglio da cui dipende la qualità del risultato). Quando entrambe avvengono, la transizione funziona; quando una o entrambe mancano, emergono le patologie che conosciamo: un micromanagement che non lascia respirare, il capo assente che non dà direzione perché è assorbito da attività operative, l’esperto che continua a fare il lavoro dei propri riporti.

Riconoscere gli schemi

Una domanda che emerge naturalmente: come si riconoscono questi pattern in sé stessi?

L’introspezione è un punto di partenza, ma ha limiti strutturali. Chiedersi “quanto desidero influenzare?” produce risposte filtrate da come vogliamo vederci, da ciò che consideriamo socialmente desiderabile e dalle narrazioni che abbiamo costruito sulla nostra identità professionale. Molti si raccontano come “al servizio del team” mentre i loro comportamenti descrivono altro. Altri si percepiscono come poco interessati al potere senza riconoscere quanto cerchino riconoscimento e influenza in forme indirette.

Lo stesso vale per il livello di astrazione. Possiamo pensare di avere visione strategica perché partecipiamo a riunioni strategiche, mentre il nostro default cognitivo resta il dettaglio operativo, o viceversa ci si crede pragmatici e concreti senza vedere quanto ci sia difficile scendere nel concreto quando serve.

Alcuni segnali sono però osservabili.

Per la motivazione all’influenza, scopritevi rispondendo alle domande che seguono: quanto vi attiva l’idea di orientare decisioni collettive? Quanto tollerate che le cose accadano senza il vostro contributo? Quando qualcuno vi chiede consiglio, sentite energia o peso? Nelle riunioni, tendete a prendere spazio o a lasciarlo? E quando lo lasciate, è per scelta consapevole o per disagio?

Per il livello di astrazione, usate le domande che seguono per comprendervi meglio: quando affrontate un problema nuovo, partite dai principi generali o dai dati specifici? Nelle conversazioni, tendete a contestualizzare (“questo si inserisce in un quadro più ampio…”) o a concretizzare (“ma in pratica cosa significa…”)? Quando delegate, riuscite a specificare il risultato atteso senza entrare nel come? Riuscite a sopportare che altri facciano le cose diversamente da come le fareste voi?

Complementarità, non conformità

Un errore comune è pensare che esista un profilo ideale — la combinazione giusta di questi pattern — e che lo sviluppo consista nell’avvicinarsi a quel profilo.

La realtà è molto più interessante: contesti diversi richiedono configurazioni diverse. Una startup in fase di definizione del prodotto ha bisogno di qualcosa di diverso rispetto a un’organizzazione matura che deve ottimizzare processi esistenti. Un team di ricerca richiede una guida diversa rispetto a un team operativo. Un momento di crisi chiede qualcosa di diverso rispetto a una fase di crescita ordinata.

Inoltre, i team efficaci non sono composti da persone con profili identici: sono composti da persone con profili complementari che hanno imparato a valorizzare le differenze invece che subirle come frizioni.

Chi ha sguardo sistemico e chi ha attenzione al dettaglio, se riescono a rispettarsi reciprocamente, coprono insieme un territorio che nessuno dei due potrebbe coprire da solo. Chi ha forte spinta all’influenza e chi preferisce supportare, se trovano un equilibrio, creano dinamiche più sostenibili di quelle dominate da competizione per lo spazio.

Il punto non è cambiare chi siamo. Il segreto del successo è conoscerci abbastanza da scegliere i contesti in cui le nostre configurazioni sono risorse, costruire compensazioni dove servono, e circondarci di persone che portano ciò che a noi manca naturalmente.

Implicazioni pratiche

Per chi ricopre ruoli di leadership, la consapevolezza di questi pattern apre alcune domande operative.

Se riconoscete in voi una forte spinta all’influenza combinata con sguardo sistemico, la domanda è: quanto riuscite a tradurre la visione in qualcosa che altri possono eseguire? Il rischio è restare nell’astrazione, aspettandovi che altri “capiscano” senza bisogno di dettagliare. La disciplina è imparare a scendere di quota quando serve, a rendere concreto ciò che per voi è ovvio.

Se la spinta all’influenza si combina con orientamento al dettaglio, la domanda è: cosa succederebbe se non interveniste? Il rischio è il controllo come default, giustificato dalla competenza. La disciplina è trattenere l’impulso a correggere, lasciare che altri facciano errori da cui apprendere, tollerare imperfezioni a breve termine in cambio di autonomia a lungo termine.

Se avete sguardo sistemico ma moderato interesse per l’influenza, la domanda è: state occupando lo spazio che potreste occupare? Il rischio è la sotto-espressione, il contributo che resta invisibile. La disciplina è riconoscere che avere impatto a volte richiede di prendere posizione, esporsi, affermare una direzione — anche se non è il vostro territorio di comfort.

Se il vostro profilo è orientato alla profondità e all’expertise, la domanda è: siete nel ruolo giusto? Non tutti i percorsi di crescita devono passare dalla gestione di persone. Le organizzazioni mature creano percorsi paralleli — individual contributor tracks — che permettono di crescere in seniority senza dover diventare coordinatori. Se il coordinamento non vi interessa e non vi attiva, forse la risposta non è sviluppare competenze di leadership. È trovare un contesto che valorizzi ciò che già siete.

Oltre le etichette

Questi schemi cognitivi, o metaprogrammi, non sono categorie fisse in cui incasellarsi: sono tendenze, preferenze automatiche che si attivano a seconda delle situazioni. La stessa persona può operare diversamente in contesti diversi, sviluppare nel tempo accesso a modalità che prima erano meno naturali, imparare a riconoscere quando la propria risposta automatica non serve e decidere di attivare consapevolmente qualcos’altro.

Quello che non cambia facilmente è la direzione in cui ci muoviamo quando siamo sotto pressione, stanchi, o semplicemente in automatico: è lì che i pattern si rivelano e che la consapevolezza diventa preziosa, non per giudicarsi, ma per scegliere se il pilota automatico è adeguato alla situazione o se è necessario prendere i comandi.

McClelland, Mintzberg, e i ricercatori che hanno continuato il loro lavoro ci hanno dato un linguaggio per parlare di queste dinamiche. Certamente, non è l’unico linguaggio possibile, ma è uno che ha il pregio di essere ancorato all’osservazione sistematica piuttosto che all’intuizione o all’ideologia.

Usarlo significa poter avere conversazioni più precise — con sé stessi, con i propri collaboratori, con chi ci affianca nel lavoro di sviluppo — su come funzioniamo e su come potremmo funzionare meglio.

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