C’è un errore sottile che molti coach — e molti leader — commettono nel loro percorso di crescita: guardare il proprio sviluppo attraverso un obiettivo a focale fissa: o troppo vicino, agganciati al livello della tecnica da applicare alla singola conversazione, oppure troppo lontano, persi nella visione senza poi costruire una reale e concreta traduzione in azioni concrete.

Nel mentoring — sia agito in supporto di coach, sia all’interno di una organizzazione in supporto di colleghi di esperienza differente — la competenza più rara e preziosa è sapere quando alzare lo sguardo e quando abbassarlo. Lavorare contemporaneamente sul livello micro e sul livello macro è nella pratica la condizione necessaria per una crescita che sia reale, sostenibile e orientata al significato.

Cosa significa davvero lavorare su due livelli

Quando parliamo di livello micro nel mentoring, ci riferiamo all’insieme delle competenze operative, dei comportamenti specifici, delle tecniche di conversazione, delle abitudini quotidiane della pratica. È il territorio del “come”: come pongo la domanda potente, come gestisco il silenzio, come riconosco un pattern nel linguaggio del mio coachee, come struttura una sessione efficace.

Il livello macro, invece, è il territorio del “chi” e del “perché”: l’identità professionale in evoluzione, le credenze sul proprio ruolo – che si tratti di coach o leader, i valori che orientano le scelte, la visione di lungo periodo, il senso che si attribuisce alla propria pratica nel sistema più ampio — organizzativo, sociale, culturale.

David Clutterbuck, uno dei massimi esperti mondiali di mentoring e supervisione nel coaching, distingue con precisione questi due piani. Nella sua visione, un mentoring deve accompagnare il mentee in un processo di rielaborazione della propria identità professionale, aiutandolo a costruire una narrazione coerente tra chi è, cosa fa e perché lo fa.

La ricerca lo conferma: integrare i livelli cambia tutto

Uno studio longitudinale condotto da Tammy Allen e colleghi, pubblicato sul Journal of Vocational Behavior, ha analizzato gli effetti del mentoring su oltre 1.000 professionisti in diversi settori. I risultati mostrano che il mentoring che integra supporto tecnico-operativo (micro) con esplorazione identitaria e di senso (macro) produce risultati significativamente superiori in termini di soddisfazione professionale, resilienza e capacità di navigare la complessità, rispetto al mentoring focalizzato esclusivamente su uno dei due piani.

Un rinforzo teorico a questo approccio integrato, lo offrono due grandi studiosi delle organizzazioni dalle cui considerazioni sono estratti gli spunti che seguono.

Edgar Schein, con il concetto di “career anchors” — le ancore di carriera che radicano le scelte professionali profonde come i valori e i bisogni identitari — spiega che ogni professionista porta con sé un sistema motivazionale implicito che raramente viene esplicitato, e ancora più raramente esplorato in un contesto di mentoring, mentre è proprio in quel territorio nascosto, che si trovano più di frequente le risorse più potenti e i blocchi più persistenti.

Da una diversa prospettiva, Peter Senge, in The Fifth Discipline, introduce il concetto di “pensiero sistemico” come quinta disciplina dell’organizzazione che apprende: la capacità di vedere non solo gli eventi (micro) ma le strutture e i pattern che li generano (macro). Questo approccio applicato al mentoring offre una mappa sulla base della quale allenare coach e leader a riconoscere non solo cosa stanno facendo in una singola conversazione, ma come quella conversazione si inserisce in un sistema più ampio di relazioni, aspettative, culture organizzative e storie personali.

Il punto d’attenzione più significativo, a questo punto, è di evitare di considerare micro e macro come due fasi separate e sequenziali: prima si lavora sul macro (valori, identità, visione) e poi sul micro (competenze, tecniche, comportamenti). Nella realtà del mentoring efficace i due livelli si alimentano reciprocamente in modo dinamico.

Lavorare su due livelli — strumenti e domande di supporto

Che tu sia un coach in sviluppo o un leader che accompagna la crescita del proprio team, ecco alcune lenti pratiche per cominciare a integrare micro e macro nella tua pratica di mentoring.

Per chi riceve mentoring: domande da portare in sessione

Sul livello micro:

• Qual è la situazione specifica su cui voglio crescere? Cosa sto facendo che funziona? Cosa voglio cambiare?
• Quali comportamenti osservabili voglio sviluppare o affinare nei prossimi 30 giorni?
• Come misuro il progresso in questa area?

Sul livello macro:

• Questa competenza che voglio sviluppare — in che modo è connessa a chi voglio diventare come coach / come leader?
• Quali credenze su me stessə o sul mio ruolo potrebbero limitare la mia crescita in questa area?
• Dove voglio essere tra 3 anni? Cosa significherebbe, per la mia identità professionale, arrivarci?

Sull’integrazione dei due livelli:

• Quale coerenza rilevo tra quello che voglio fare meglio (micro) e il motivo per cui faccio questo lavoro (macro)?
• Quale piccolo passo — oggi — è anche un’affermazione di chi voglio essere?

Per chi offre mentoring: indicatori di qualità della relazione

Un mentoring efficace integra i due livelli quando:

• Il mentee riporta non solo “ho imparato qualcosa di nuovo” ma “ho capito qualcosa di me”
• Le sessioni producono sia piani d’azione concreti che esplorazioni di senso
• Il mentor sa riconoscere quando è il momento di alzare la focale (verso il macro) e quando è utile restringerla (verso il micro)
• La relazione crea uno spazio in cui il mentee si sente abbastanza sicuro da mettere in discussione le proprie assunzioni, non solo i propri comportamenti.

Una pratica ispirata al modello di Kolb

David Kolb, con il suo ciclo dell’apprendimento esperienziale, ci offre una struttura preziosa per integrare i due livelli in modo naturale. Al termine di ogni ciclo di mentoring — che sia una singola sessione o un periodo più lungo — è utile attraversare consapevolmente quattro momenti:

1. Esperienza concreta (micro): cosa è successo? Cosa ho fatto?
2. Osservazione riflessiva (micro-macro): cosa ho notato? Quali pattern emergono?
3. Concettualizzazione astratta (macro): cosa questo mi dice su come funziono? Quali assunzioni ha confermato o messo in discussione?
4. Sperimentazione attiva (micro): cosa proverò a fare diversamente? Come verificherò che funziona?

Una domanda per chiudere — e per cominciare

Brené Brown ci ricorda che la crescita autentica richiede vulnerabilità: la disponibilità a non sapere, a essere principianti, a mostrarsi in costruzione. Nel mentoring, questa vulnerabilità si manifesta proprio nella capacità di spostarsi tra i livelli — di ammettere che si può essere tecnicamente competenti (micro) e ancora in profonda esplorazione su chi si è come professionista (macro).

La domanda che ti lascio, affinché tu possa avviare la tua riflessione è questa:

Nel tuo percorso di crescita attuale — come coach o come leader — quanto stai investendo su entrambi i livelli?

Quale di questi due piani tende a essere più trascurato?